Chainn a été mis en ligne le 1er novembre 2018. Evert-Jan van Vliet, Pieter de Jong, et Kees et Leo van den Heuvel - des vétérans du secteur du commerce des fruits et légumes - sont à l'origine de cette nouvelle plateforme commerciale. Ils voulaient répondre au besoin des acheteurs et des producteurs en matière de transparence, de traçabilité et d'efficacité dans la chaîne. Trois ans plus tard, Chainn, qui emploie désormais 20 personnes, a adopté une nouvelle identité visuelle et s'est installée au dernier étage d'un bâtiment situé sur l'autoroute A15 près de Barendrecht, aux Pays-Bas. « Nous sommes la première entreprise de fruits et légumes à posséder le savoir-faire nécessaire pour connecter ouvertement tous les maillons de la chaîne », explique Michiel Bontenbal, qui a pris ses fonctions de directeur général le 1er mars 2020.
Michiel Bontenbal, Chainn
Vous souhaitez évoluer dans le sens d'une chaîne transparente. Comment comptez-vous y parvenir ?
La transparence est devenue une expression passe-partout. Mais chez nous, c'est du concret. Les producteurs et les acheteurs peuvent voir ce qui se passe tout au long de la chaîne. Ils peuvent utiliser notre application spécialement développée pour avoir un aperçu en temps réel de l'ensemble de la chaîne alimentaire. Nous voulons que notre modèle soit totalement ouvert, mais ils sont libres de choisir le degré de transparence qu'ils souhaitent. Nous utilisons Oracle, un progiciel de gestion intégré américain, dont nous avons fait personnaliser une grande partie. Ce progiciel a été construit, en partant de zéro, dans le cloud. L'application spécialement développée est la lunette à travers laquelle vous regardez le système. Les utilisateurs peuvent voir le statut exact d'un produit. Est-il déjà vendu, en stock, ou en route vers le client ? Des éléments tels que les coûts relatifs à l'inspection, au refroidissement ou au stockage sont également indiqués.
Dès qu'un produit est vendu, son prix est communiqué. Les fournisseurs peuvent alors voir que, par exemple, nous avons facturé 6 € à un détaillant en Suède et que celui-ci reçoit 5 € à la fin de la journée. Chainn obtient une réduction convenue au préalable. Le scénario idéal - qui doit finalement représenter 80 % de notre chiffre d'affaires total - consiste à envoyer la facture du fournisseur directement au client. Nous n'avons pas besoin de servir d'intermédiaire. Si les producteurs établissent un lien avec les acheteurs, nous pensons que les « incitations » iront dans la bonne direction. Les producteurs comprendront alors ce que veulent les clients, et les clients comprendront bien mieux les difficultés auxquelles les producteurs sont confrontés.
Pourquoi avez-vous remanié votre image après seulement trois ans ?
Au début, il semblait que les gens pensaient que Chainn était surtout une plateforme. Cela a provoqué une sorte de confusion linguistique dans la mesure où les gens pensaient que nous allions devenir un fournisseur de logiciels ou une place de marché. Le style ressemblait aussi plus à une société informatique qu'à un prestataire de services dans le domaine des fruits et légumes. Nous avions les bonnes idées, mais nous ne savions pas comment les exprimer. Après plusieurs sessions stratégiques, nous avons adopté une nouvelle identité d'entreprise qui incarne bien mieux notre passion pour notre travail.
Comment les producteurs ont-ils réagi à ce modèle d'entreprise ?
Très différemment. Lorsque Chainn a démarré - je n'étais pas encore impliqué - un groupe de producteurs a immédiatement été enthousiasmé par l'idée, dans la mesure où ils faisaient confiance aux personnes présentes. La plupart d'entre eux ne savaient même pas exactement ce qui allait changer. Entre-temps, de nombreux autres fournisseurs nous ont rejoints. Ce modèle est particulièrement utile pour les coopératives de légumes espagnoles. Elles ont généralement du mal à commercialiser leurs produits ailleurs en Europe et se sont souvent senties instrumentalisées par les courtiers. Nous leur apportons la solution : une entreprise qui travaille en toute transparence. Cela ne se traduit pas toujours par des bénéfices plus importants, mais elles savent que les prix communiqués sont les prix réellement payés.
Les fournisseurs et les clients indiquent à l'avance dans quelle mesure ils entendent être transparents. Qui dit transparence dit responsabilité. Tous les producteurs veulent être transparents si les prix de vente sont élevés. Mais le modèle entier reste transparent, même si les prix sont désastreux. On ne récolte pas seulement les fruits, on doit aussi supporter les charges. Ce n'est pas rien, certains producteurs ne supportent pas que leur produit soit vendu en dessous du prix de revient. Les producteurs déterminent à l'avance le degré d'ouverture qu'ils souhaitent donner à la chaîne. C'est pourquoi certains producteurs optent pour un prix minimum garanti, ce qui est également très bien. Cela nous donne la possibilité de faire éventuellement un peu plus de bénéfices.
Et comment vos clients ont-ils réagi ?
Très différemment aussi. Il y a toujours des clients qui veulent continuer à acheter à bas prix. Ils peuvent naturellement nous approcher pour une palette d'oranges ou de courgettes, mais ce sont les acheteurs les moins intéressants pour nous. Nos clients détaillants aiment avoir un contact direct à la source, et c'est là que notre plateforme, en tout cas dans sa forme finale, apporte une solution. Je ne pense pas que beaucoup de détaillants utiliseront notre application, mais nous leur offrons cette possibilité. Dans la pratique, toutefois, ce sont surtout les producteurs qui ont le plus besoin d'une chaîne transparente.
Un tel modèle commercial ne vous rendra-t-il pas superflu à long terme ?
Je pense qu'à un moment donné, nous devrons faire de moins en moins de choses pour le compte de nos fournisseurs et de nos clients. Mais ce n'est pas une mauvaise chose - le monde est vraiment assez grand. Si un client se rend en Espagne ou au Maroc, nous le mettons en contact avec nos fournisseurs. Il n'est donc pas nécessaire de tourner autour du pot en parlant de clients avec des fournisseurs. Nos fournisseurs établissent des relations avec les clients. Notre spécialisation et notre connaissance du marché y ajoutent de la valeur. Dans la mesure où cela coûtera de moins en moins cher avec nous, nous pouvons le proposer pour une marge de plus en plus faible. Le commerce que nous faisons est davantage un service aux cultivateurs.
Table de ping-pong de style Chainn
Mais certains producteurs, comme le producteur espagnol Berdea, connu pour ses courgettes King, nous confient la totalité de la vente de leurs produits. Ce producteur de courgettes de taille moyenne a un produit de qualité supérieure et veut rester cultivateur. Ils nous ont demandé de nous occuper d'une partie de leurs ventes en Europe. Environ 80 à 90 % de la production est emballée et expédiée directement aux clients détaillants. Mais les courgettes connaissent des pics de production et produisent parfois des calibres atypiques. Dans ce cas, ils envoient les courgettes aux Pays-Bas, et nous desservons d'autres marchés. La situation est quelque peu différente pour les agrumes, qui arrivent souvent ici en une seule fois. Grâce à leur durée de conservation plus longue, ils sont un peu plus nombreux à être vendus à partir du stock.
Nous assumons le risque et la responsabilité des producteurs, mais il s'agit toujours de leur produit. Lorsque les détaillants proposent un prix, nous demandons au cultivateur s'il est d'accord. Bien sûr, nous le conseillons, mais c'est le cultivateur concerné qui décide en dernier ressort s'il veut vendre à ce stade. Nous surveillons les marges de près, car nous pensons que les pourcentages convenus reflètent bien notre valeur. Et je ne veux vraiment pas dire uniquement à la hausse. Si nous pouvons obtenir des prix plus élevés, nous essayons d'en faire profiter le cultivateur. Nous veillons ainsi à ajouter continuellement de la valeur et à engager les fournisseurs avec nous. Nous pouvons y parvenir avec une marge relativement importante et un système bien huilé.
Tout cela semble idéal, mais vous devez faire face aux prix des appels d'offres des supermarchés, n'est-ce pas ?
Chainn ne participe pas et ne veut pas prendre position dans ce domaine. C'est évidemment parfois délicat si nous sommes approchés par un détaillant qui désire vendre ses produits ainsi. Mais, lorsqu'il s'agit d'appels d'offres et de travailler sur les prix saisonniers, il y a toujours quelqu'un dans la chaîne qui est perdant, souvent en bout de chaîne. Nous essayons d'être très efficaces, mais nous voulons que les producteurs obtiennent des prix équitables pour leurs produits. Si nous cédons aux appels d'offres, nous abandonnons notre modèle économique. Chez Chainn, il n'est pas nécessaire d'aller chercher les produits les moins chers. Les producteurs peuvent, bien sûr, participer aux appels d'offres s'ils le souhaitent. Dans le cadre de notre système, les producteurs peuvent prendre ce risque s'ils le veulent, et nous le ferons en leur nom. Mais c'est leur choix personnel.
Comment êtes-vous arrivés à Chainn ?
Quatre actionnaires, Evert-Jan van Vliet, Kees et Leo van den Heuvel, et Pieter de Jong ont lancé Chainn. Ils ont divisé les actions en parts égales et ont réalisé de bons revenus après la première année. Cependant, ils se sont également rendu compte qu'alors qu'ils faisaient beaucoup d'affaires, ils ne bâtissaient pas l'organisation. Ils se sont rapidement immergés dans les opérations quotidiennes, ce qu'ils préféraient. Mais il leur manquait une vue d'ensemble. Ils m'ont donc proposé de devenir directeur.
L'organisation est très flexible et fonctionne vraiment comme une équipe. Le grand avantage est que les fondateurs peuvent accorder beaucoup d'attention, par exemple, à leur fournisseur espagnol ou sud-africain ou à leur client allemand. L'entreprise dispose d'un grand nombre de connaissances à sa barre. Dans de nombreuses entreprises, ces personnes sont écartées du processus, devenant responsables d'un ensemble de plus en plus grand, ou devant administrer davantage. Or, tout le monde sait qu'un bon trader ou un bon gestionnaire de comptes n'est pas toujours un bon gestionnaire de personnel.
Y a-t-il eu aussi un passage interne à ce nouveau modèle d'entreprise ?
Bien sûr. Nous avons vraiment évolué. Quand j'ai commencé ici, tout le monde était au travail à 6h45. Les prix devaient être ajustés à partir de 07h00. Tout le monde était extrêmement occupé par toutes sortes de tâches quotidiennes jusqu'à 11 heures. Et oui, c'était souvent mieux, en termes de profit. Mais nous devions à chaque fois recommencer et nous demander, encore et encore, ce que nous faisions. Les sessions stratégiques nous ont aidés à le faire. Et le day trading n'est pas notre activité principale. C'est comme ça que nous sommes arrivés là où nous sommes maintenant, en commençant à 07h30. Nous sommes sélectifs quant aux producteurs avec lesquels nous travaillons. Nous avons dû accepter que les producteurs ne peuvent pas nous imposer tout leur commerce. Nous faisons tout pour aider nos producteurs, mais nous ne voulons pas être un dépotoir.
Quelle importance accordez-vous à la spécialisation des produits ?
Une importance extrême. Nous avons plusieurs spécialisations - agrumes, légumes et melons. Nous ne faisons pas tellement d'agrumes pendant la saison espagnole, car nous doutons de pouvoir apporter une réelle valeur ajoutée. Nous redevenons alors des commerçants, ce que nous ne recherchons pas. En revanche, nous faisons des volumes considérables entre la saison marocaine et la saison d'outre-mer. Pour les légumes, en revanche, nous travaillons beaucoup plus avec des coopératives [espagnoles] de Murcie et d'Almeria pour les légumes de serre et de plein champ ainsi que les herbes aromatiques. Le Maroc est également un fournisseur important. Le besoin d'un bon producteur de tomates, notamment pour les tomates grappes, se fait de plus en plus sentir à partir de là.
Nous sommes également très forts en melons pendant certaines périodes. Nous n'avons pas besoin de fournir tous les produits toute l'année. Pourquoi fournirions-nous des légumes de serre néerlandais ? Les coopératives et les organisations de vente s'occupent bien de ces agriculteurs. Nous ne pouvons rien y ajouter. Bien sûr, nous pourrions lier un producteur de poivrons à nous, et il obtiendrait certainement un bon prix pour son produit, mais ce n'est pas notre raison d'être. Après tout, dix autres entreprises peuvent le faire également. La spécialisation des produits est donc cruciale pour nous.
Au début, nous saisissions toutes les opportunités qui se présentaient à nous. Plus maintenant. Cela ne veut pas dire que nous n'élargirons jamais notre gamme, mais avant de le faire, nous devons indubitablement apporter une valeur ajoutée. Si c'est le cas, et si nous avons les bons cultivateurs ainsi que les bons acheteurs, nous pourrons franchir le pas. Mais nous ne voulons pas devenir une entreprise qui cherche à vendre tout l'assortiment à tout le monde. Je crois beaucoup plus au fait de dire occasionnellement non qu'au fait de dire oui à tout. Les personnes qui veulent tout vendre devraient travailler sur le marché. Ce sont des semi-spécialistes ; ils sont des touche-à-tout mais ne sont maîtres de rien.
Comment se répartissent vos ventes, par segment et par marché ?
Nous avons des clients dans toute l'Europe. Aux Pays-Bas, nous servons certains grands détaillants ainsi que les secteurs de la transformation et de l'hôtellerie. Nous nous adressons à ces trois segments dans de nombreux pays. Avec nos légumes, par exemple, nous sommes bien représentés en Scandinavie et sur le marché de l'Europe de l'Est. C'est en Allemagne que les opportunités de croissance sont les plus importantes. Avec les agrumes, nous sommes à nouveau un acteur majeur du secteur hôtelier néerlandais. Et, en dehors de la saison espagnole, nous faisons également des percées en France et en Espagne. Nous fournissons également des produits non contractuels à des intermédiaires. Nous le faisons sérieusement et nous essayons de dépasser leurs attentes, mais ce n'est pas le cœur de notre activité.
Comment la situation en Ukraine affecte-t-elle votre commerce ?
C'est une situation très tendue. Nous pensons que le commerce finira par retrouver son cours. Car, en fin de compte, les Russes et les Ukrainiens ont besoin de manger eux aussi. Nous n'avons pratiquement rien fait en Russie et nous n'avons pas fait beaucoup de commerce en Ukraine non plus. Cependant, de nombreux producteurs d'agrumes égyptiens qui vendent habituellement beaucoup à la Russie ont maintenant frappé à notre porte. Normalement, les prix devraient baisser, mais les coûts des matières premières, du transport et de l'emballage sont nettement plus élevés. C'est un véritable dilemme. Après tout, vous vous sentez responsable des producteurs avec lesquels vous travaillez.
L'Espagne est confrontée à la même situation, notamment en ce qui concerne les prix élevés de l'énergie et des matières premières. Et les réactions des supermarchés aux augmentations de prix sont en retard sur celles des producteurs. Les devis sont parfois annulés parce qu'ils sont tout simplement irréalistes. Nous travaillons presque exclusivement sur la base de contrats, mais c'est pourquoi nous réduisons délibérément les volumes convenus pour certains produits. Nous obtiendrons certainement ces volumes à un moment donné. Mais, si vous fixez tout dans les contrats dès maintenant, quelqu'un en paie le prix. Alors vous ne servez ni votre client ni votre fournisseur.
Certains fournisseurs ont-ils voulu faire partie de Chainn ?
Oui, bien sûr, mais nous avons délibérément choisi de ne pas le faire. Cela permettrait une plus grande portée financière, mais avec notre modèle d'entreprise, il faut moins de ressources financières qu'avec les modèles traditionnels. Nous voulons aller plus loin dans la chaîne, et non pas chercher les plus gros partenaires commerciaux. Nous voulons donner aux cultivateurs la possibilité de vendre leurs produits à des prix équitables.
Vous avez travaillé pendant plus de 16 ans chez Looye Kwekers, l'une des rares entreprises néerlandaises de fruits et légumes de marque. Pouvez-vous mettre cette expérience à profit ici ?
C'est l'une des choses qui me manquent un peu. En tant que cultivateur, vous êtes le patron de votre produit, et vous pouvez en faire ce que vous voulez. Dans mon précédent emploi, nous étions en contact avec presque tous les détaillants. Ce n'est pas le cas ici. Nous voulons créer un label de qualité pour les agrumes, afin que les consommateurs aient toujours la garantie d'avoir des oranges savoureuses. Je pense que cela représente une lacune sur ce marché. Actuellement, la qualité d'un filet d'oranges est trop irrégulière. Lorsque les gens pensent qu'elles ne sont pas savoureuses, ils ne les achètent pas pendant un certain temps.
Essayez-vous de trouver des produits de niche comme des variétés spéciales ou, par exemple, des produits biologiques ?
Nous proposons effectivement un nombre raisonnable de produits biologiques dans notre gamme, mais nous ne faisons pas de véritables variétés de niche. Nous essayons de proposer des produits haut de gamme. Nos courgettes et nos oranges, par exemple, sont vraiment au-dessus de la moyenne du marché. Et nous les payons au prix fort.
La disponibilité des produits est-elle un problème ?
Pour certains produits, oui. Par exemple, cette saison, l'approvisionnement en melons était très serré. L'offre d'agrumes est généralement plus volatile. Le marché du citron a été assez bon ces dernières années, mais les prix subissent une pression plus forte maintenant que de nombreuses plantations ont été effectuées. Bien sûr, nous avons affaire à un produit naturel, mais nous rencontrons rarement de véritables problèmes dus à des pénuries soudaines. C'est aussi parce que nous travaillons de manière transparente. S'il pleut au point que les cultures ne peuvent être récoltées, les clients comprennent mieux la situation des cultivateurs. Nous informons également nos clients de l'évolution des cultures par le biais, entre autres, d'un rapport hebdomadaire. Ils savent alors qu'ils doivent être vigilants en cas, par exemple, de mauvais temps.
Ne serait-il pas préférable d'être « au top » de son métier, par exemple dans un centre de commerce ?
Si c'était le cas, nous serions obligés de voyager. Plus de 80 % de notre commerce va directement à nos acheteurs, nous ne le revoyons pas. Cela signifie qu'il n'y a pas de liens intermédiaires, que le transport se fait directement vers le client et que les produits sont donc beaucoup plus frais. Nous aimons opérer de manière autonome, hors du vent, au ras du sol. Nous n'avons pas l'ambition d'installer un entrepôt. Nos partenaires logistiques sont à proximité, et ils sont bien engagés dans cette autre branche d'activité. Peu de gens peuvent faire cela très bien.
Il en va de même ici : si vous pouvez le faire bien, n'hésitez pas à le faire, et nous ne vous proposerons pas ces services. Mais, faire tout soi-même signifie souvent que vous ne le faites qu'à 80 % du niveau d'un vrai spécialiste. Chainn n'est pas non plus situé dans un centre commercial [proche]. On est affecté par ce qui nous entoure. Cela peut paraître étrange. Mais avant que vous ne vous en rendiez compte, toutes ces entreprises voisines vous obligeront à fonctionner davantage comme un commerçant. Nous préférons compter sur nos propres forces.
Que recherchez-vous lors du recrutement de nouveaux employés ?
Nous ne nous fions pas à l'expérience. Nous travaillons beaucoup avec de jeunes talents, de préférence bien formés. De plus, j'aime travailler avec des personnes très différentes, issues de milieux culturels et religieux variés. Si je devais faire appel à de nombreux experts en vente de fruits et légumes de la vieille école, l'entreprise régresserait dans une époque révolue. Nous voulons éviter cela. Nous appliquons le principe suivant : « Si vous connaissez la réponse, exprimez-vous ». Cela signifie que nous laissons le spécialiste faire son travail. Si un jeune membre du personnel devient plus compétent qu'un ancien, il doit avoir l'occasion de briller.
Nous voulons rendre le travail aussi agréable que possible. C'est pourquoi le nouveau bureau est aussi accueillant qu'il peut l'être. Par exemple, chaque jour, c'est au tour de quelqu'un de préparer un savoureux déjeuner. Nous tenons à cet esprit d'équipe. Notre passion fait que nous continuons à nous remettre en question et à essayer d'améliorer nos services chaque jour. Nous aimerions ajouter un gestionnaire de comptes retail à l'équipe, quelqu'un qui comprend parfaitement le jeu. Une certaine expérience est certainement souhaitable, mais elle peut avoir été acquise dans d'autres secteurs de produits frais.
Comment la pandémie a-t-elle affecté l'entreprise ?
J'ai commencé en mars 2020, donc ma seule expérience de l'entreprise est liée à la pandémie. Elle a été plutôt bonne pour nous. Naturellement, je dis cela avec tout le respect dû aux personnes qui ont été affectées négativement par la COVID-19. Nous avons perdu quelques ventes dans le secteur de l'hôtellerie, mais nos acheteurs au détail ont largement compensé. C'était également idéal d'avoir toute l'équipe ensemble pendant deux ans. On peut vraiment construire une équipe, surtout maintenant que nous introduisons un nouveau modèle. Cela n'aurait jamais été possible autrement, car il y a toujours des gens en déplacement. Cela nous a permis de constituer une équipe solide et soudée.
Une partie de l'équipe Chainn dans le nouveau bureau
La philosophie de notre entreprise est ancrée dans notre organisation, de la base au sommet. Je n'ai donc pas à changer grand-chose à son contenu. Mais, bien sûr, nous sommes heureux que la pandémie touche à sa fin. Nous avons offert la possibilité de travailler à domicile, mais, en fin de compte, la plupart des gens sont venus au bureau. Nous avons toutefois vivement encouragé les gens à prendre les précautions nécessaires au travail et à la maison. Heureusement, notre équipe n'a pas eu d'infection pendant les 18 premiers mois.
Pensez-vous que d'autres entreprises vont copier votre modèle commercial ?
Très certainement, mais ce ne sera pas facile pour tout le monde. Les entreprises disposant de grandes équipes ou d'entrepôts ont des coûts considérables. Elles doivent donc déplacer de gros volumes. Ensuite, dès qu'un pays comme la Russie impose un boycott, on se retrouve avec un vrai problème. Nous sommes, bien sûr, responsables de nos 20 employés et de leurs familles, mais il s'agit là d'un schéma de coûts complètement différent. Nous n'avons pas besoin de devenir le plus grand ou le plus riche. Avant de le savoir, on se fait dépasser. Il est vital de se développer calmement et délibérément. Et nous voulons nous amuser.
C'est fantastique d'entendre un producteur d'Afrique du Sud expliquer pourquoi il veut vendre ses produits selon notre modèle. En fin de compte, nous espérons que les entreprises imiteront notre modèle commercial, car il faut plus de parties pour que cette façon de travailler devienne la nouvelle norme. S'il vous plaît, laissez la prochaine application émerger demain ; cela nous renforcera aussi. Notre système fonctionne très bien, mais c'est juste un système qui nous aide à atteindre nos objectifs. Notre façon de travailler et notre passion font la différence. Un cycliste a besoin d'un bon vélo, mais cela ne suffit pas à lui faire gagner le Tour de France.
Vous êtes très au fait de la technologie. Les mises en œuvre coûteuses ne sont-elles pas trop coûteuses ? Et disposez-vous d'un savoir-faire informatique suffisant en interne ?
Notre plateforme coûte certes de l'argent, peut-être un peu trop parfois. Mais, si vous voulez rester en tête, cela fait partie du jeu. Vous êtes conscient de ce que vous dépensez. Je crois qu'il faut faire les choses collectivement pour limiter les coûts. Nous avons certainement des connaissances en informatique. J'ai une certaine expérience de la mise en œuvre d'un nouveau progiciel. Nous avons également un véritable spécialiste en informatique en interne. Mais je n'ai pas vraiment besoin d'avoir une équipe informatique complète ; il y a des spécialistes pour cela.
Vous travaillez de manière assez discrète depuis quelques années. Cette interview est-elle le prélude à d'autres nouveautés ?
Effectivement, nous ne pensons pas qu'il soit bon de chercher à faire de la publicité, même si nous avons véritablement marqué le marché avec certains de nos métiers. Nous voulons les promouvoir davantage. Nous voulons avoir le même impact sur notre secteur, d'ici 2025, que celui qu'ont eu [les Hollandais] Bol.com et Amazon dans leur domaine. Ils ont fait entrer ces marchés dans une ère véritablement nouvelle. Nous voulons être le connecteur le plus attractif et le plus connu de notre secteur. Mais nous devons alors monter davantage sur scène. Sinon, nous risquons de devenir une entreprise formidable mais peu connue.
Pour plus d'informations :
Chainn B.V.
Tél. : +31-88-222-1000
info@chainn.nl
www.chainn.nl