« Nous aspirons à travailler dans une relation de confiance, basée sur une loyauté mutuelle » : tel est le message que REO a adressé à ses acheteurs lors d'un événement organisé à Roeselare le vendredi 14 novembre. Au cours de cette soirée, la coopérative a détaillé sa nouvelle stratégie, expliquant clairement les changements qui auront lieu, et surtout les étapes de développement entreprises.
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L'équipe REO avec dgàd : Nathalie Plovie, Kurt De Wreede, Remie Dewitte, Filip Vanaken et Dirk Declercq
Début mars 2025, REO avait annoncé sa nouvelle stratégie - le résultat d'un processus entamé en 2023 pour préparer l'avenir commercial de la coopérative -, axée sur les ventes, les systèmes de vente, la relation clients et une nouvelle structure de marque. « Le 2 mars, nous avions présenté cette stratégie aux coopérateurs et aux employés, mais maintenant que nous avons lancé le nouveau logo et la structure complète de la marque, la prochaine étape logique était de transmettre le même message à nos clients, d'une manière qui soit à la hauteur de son impact. C'est pourquoi nous avons organisé un événement dédié, qui a réuni quelque 250 invités. La soirée a été très réussie », ont déclaré le directeur commercial Remie Dewitte, le directeur général Filip Vanaken et le président Dirk Declercq.
Commerce, coopération et contrôle/qualité
« La vente et les systèmes de vente occupent donc une place prépondérante dans notre stratégie, que nous avons présentée à nos partenaires vendredi soir », ajoute Vanaken. « Mais cela va bien plus loin que le simple aspect commercial : du côté producteurs, nous avons déjà beaucoup évolué ces dernières années. Petits et grands ont tous besoin de la coopération. Nous offrons des opportunités aux petits producteurs, faisont faire des économies de coûts aux plus gros et évitons la concurrence mutuelle. Ce n'est qu'ainsi que nous renforcerons notre position, que nous protégerons les prix et que nous construirons un avenir pour tous les producteurs. »
La coopérative s'efforce aussi de recruter la nouvelle génération. « Jong REO prent de plus en plus forme. Nos jeunes membres sont impliqués, ont leurs propres moments de consultation et obtiennent même une place au conseil d'administration. C'est crucial pour l'avenir de la coopérative. Nous en sommes conscients et c'est pourquoi il s'agit d'un pilier important de notre stratégie. »
Enfin, la qualité et l'inspection ont également été passées au crible. « Nous avons voulu renforcer notre approche de la qualité en formant des contrôleurs qualité spécialistes des produits qui accompagnent les producteurs. Au sein des équipes produits, nous assurons une collaboration étroite entre les services qualité et commercial. L'inspection devient plus efficace grâce au découplage de l'approvisionnement et du contrôle de la qualité, tandis que les contrôleurs peuvent être déployés de manière flexible, depuis la production. Cette méthode de travail est liée à une modernisation de l'entrepôt d'approvisionnement, qui sera mise en œuvre à partir de l'automne 2025. En cas de refus, les contrôleurs entament un dialogue ouvert avec le producteur, recherchent des points d'amélioration et, en collaboration avec le service commercial, envisagent des ventes alternatives. Une communication transparente avec les producteurs et les acheteurs reste essentielle à cet égard pour renforcer la confiance dans notre coopérative et nos produits. »
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Un moment de convivialité avec Johan Chretien de Rejo Fresh, Liesbeth Claus et Caroline Baeten de Claus - Baeten et Guy De Meyer de Demargro
Sur mesure
Côté commercialisation, les développements ne sont pas en reste, ce qui a fait l'objet central de la soirée. « Nous avons un nouveau directeur commercial et avons sciemment investi dans une équipe plus professionnelle et mieux organisée. » Dewitte ajoute : « Notre stratégie commerciale s'appuie sur plsusieurs piliers. Un élément important que nous voulions souligner ce soir est qu'en tant que coopérative, nous voulons garder le contrôle des ventes. C'est nécessaire pour assurer la stabilité du marché. Nous voulons avoir notre mot à dire sur les prix, à la fois par le biais du cadran et des commissionnaires. Si les producteurs tracent individuellement leur propre voie, cela peut fonctionner pour une saison ou pour une exploitation, mais à grande échelle, l'orientation du marché disparaît et les producteurs finissent par être perdants. Les acheteurs bénéficient eux aussi de cette stabilité. Après tout, l'orientation donnée par les coopératives garantit une concurrence loyale. »
« Lorsque j'ai été nommé, la rumeur a couru que le cadran disparaîtrait, mais la réalité est un peu plus complexe. Les enchères restent un outil de vente essentiel. Toutefois, nous voulons analyser, produit par produit, si la vente au cadran est toujours la meilleure option. Pour certains produits, cette méthode traditionnelle fonctionne bien, mais pour d'autres, nous avons besoin d'une approche plus flexible. Le poireau en est le meilleur exemple. Nous y travaillons depuis plus d'un an avec une nouvelle approche du marché qui, malgré la situation difficile, est perçue positivement tant par les producteurs que par les acheteurs. Il faut savoir faire du sur-mesure : tout ne doit pas passer par le même système. C'est la clé de l'avenir. »
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Une salle bien remplie
Les exportations par l'intermédiaire de spécialistes
« Pour les exportations, des choix clairs s'imposent. A chaque son métier. Nous nous concentrons sur les acheteurs belges, qui travaillent selon nos règles et s'intègrent dans notre modèle coopératif. Le marché belge est et restera notre base, en particulier pour les produits frais. Nous n'assumerons donc pas nous-mêmes le rôle d'exportateur. Pour les exportations, nous choisissons sciemment des exportateurs spécialisés. Ils disposent de l'expérience, du réseau et de la logistique nécessaires. Nous n'allons pas le faire nous-mêmes. Mais nous attendons par la suite de ces exportateurs/partenaires qu'ils reconnaissent notre rôle dans la chaîne, tout comme nous reconnaissons le leur. »
« D'un point de vue organisationnel, nous modifions également le processus. Nous nous éloignons de la gestion de marché et évoluons vers un système de gestion de compte clair où nous voulons fournir à nos acheteurs encore plus de services. La collecte d'informations sur le marché et l'analyse de son évolution, tâches qui incombaient auparavant aux gestionnaires de marché, seront centralisées auprès d'un responsable du développement commercial. Il suit le marché, repère les tendances et soutient l'équipe commerciale, mais ne recherche pas de clients individuels à l'exportation. Il s'agit d'un choix délibéré. Ce changement était nécessaire. Le secteur évolue rapidement, les entreprises sont de plus en plus grandes et notre coopérative devait devenir plus flexible et dynamique. Au cours des deux dernières années, nous avons travaillé d'arrache-pied dans ce sens. Le processus de changement n'est pas encore terminé, mais la direction est claire et tournée vers l'avenir. »
Nouvelle famille de marques
« Un autre pilier de notre stratégie est le marketing. Notre nouvelle marque REO est maintenant entièrement déployée. Les anciens logos disparaissent progressivement et notre nouveau packaging fait peu à peu son entrée sur le marché. Les premières boîtes de poireaux sont déjà commercialisées à l'exportation, où elles sont particulièrement bien accueillies. Nous constatons que la nouvelle marque dynamise réellement l'organisation. Nous avons délibérément choisi une approche B2B. Notre gamme de produits est rarement commercialisée sous une marque grand public et il n'est donc pas judicieux d'investir massivement dans le marketing B2C. Notre communication se concentre sur les acheteurs. C'est là que se situe l'impact. »
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Réseautage
« La stratégie de marque est structurée comme suit : à travers la marque principale REO, des marques secondaires de bon goût prennent vie. De REO Sublime à REO Terra et REO Nova, toutes ont leur propre identité, mais avec la force de soutien de REO en tant que coopérative. Les sous-marques couvrent des produits de qualité supérieure (Sublime), des produits authentiques, tels que le chicon de pleine terre et les choux de Bruxelles nettoyés à la main (Terra), ainsi que des produits innovants, tels que les poireaux hydro (Nova). Enfin, la sous-marque Vivo by REO est également lancée. Cette dernière marque englobera les produits de qualité classique ne répondant pas entièrement au cahier des charges Flandria. »
« REO commercialise aujourd'hui deux marques fortes : Tomabel et Fine Fleur. Elles seront progressivement supprimées au cours des prochaines années. Nous sommes conscients des sensibilités du marché à ce sujet et nous y répondrons dans toute la mesure du possible en concertation avec nos acheteurs. Toutefois, dans une stratégie, il est important d'oser faire des choix, de dire ce que l'on ne va pas faire et de choisir une orientation claire. C'est ce qui s'est passé dans le domaine de notre politique de marque. Avec cette étape, nous espérons nous engager sur la voie de la coopération et de la croissance. »
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Pour plus d'informations :
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