Depuis le 5 septembre 2025, Greenyard a été officiellement retiré de la bourse à la suite d'une reprise par la famille Deprez et Solum Partners. Cette décision a été prise après des années de délibérations internes sur la question de savoir s'il existait encore une valeur ajoutée. « En fin de compte, nous avons déterminé que la cotation en bourse ne soutenait plus le développement de notre entreprise », expliquent Francis Kint et Charles-Henri Deprez respectivement CEO et CFO de Greenyard, qui, avec Daniel Sachs de Solum Partners, expliquent plus en détail le choix, la dynamique entourant la sortie de la bourse et la stratégie future.
© Greenyard
La décision d'entrer en bourse avait été prise en toute connaissance de cause. « En théorie, une bourse offre un accès au capital, une visibilité et une base d'investisseurs stable. Dans la pratique, cependant, nous avons constaté un effet différent. » Selon la direction, le contexte boursier s'opposait de plus en plus à la manière dont Greenyard envisageait stratégiquement l'avenir. « Nous ne sommes pas les seuls concernés. Le marché européen des petites et moyennes capitalisations se débat depuis des années avec une faible liquidité et un intérêt limité de la part des grands investisseurs institutionnels. En conséquence, la plupart des actionnaires sont des investisseurs individuels, ce qui entraîne une grande volatilité du cours des actions et une forte sensibilité aux réactions à court terme. »
Cette volatilité a créé une pression supplémentaire. « Nous avons remarqué que presque toutes les communications, positives ou négatives, étaient interprétées négativement par le marché. Cela créait du bruit et rendait difficile la mise en place de mouvements stratégiques sans que ceux-ci ne soient soumis à une pression immédiate. »
© GreenyardSur la photo : Charles-Henri Deprez
La vision à long terme se heurte à la logique boursière
Cette tension a pesé d'autant plus lourd que Greenyard est une entreprise familiale. « Nous pensons en termes de générations : nos décisions stratégiques ne produisent souvent leur plein effet qu'après cinq ou dix ans, alors que la logique boursière s'articule principalement autour des rapports trimestriels. Cette tension s'accentuait. C'est pourquoi nous avions déjà tiré la conclusion interne, il y a trois ans, que la bourse nous limite plus qu'elle ne nous renforce. La sortie n'a donc pas été une décision soudaine, mais le résultat d'un processus long et réfléchi. »
Greenyard a trouvé en Solum Partners un actionnaire qui partage sa vision à long terme. En outre, les discussions avec Solum remontent à bien plus loin que la récente acquisition. Hein Deprez, fondateur et président exécutif de Greenyard, et Solum se connaissent depuis 10 ans. Il y a trois ans, l'initiative de Hein Deprez de retirer Greenyard de la bourse s'est concrétisée, puis les discussions se sont accélérées. « Nous connaissons toujours Solum en raison de son rôle au sein de la Harvard Management Company. Cela nous a donné le temps de travailler sans pression à la mise en place d'une structure qui conviendrait à toutes les parties. »
Tranquillité d'esprit avec les clients et les fournisseurs
Depuis la sortie de la bourse, Greenyard a connu une plus grande sérénité au sein de l'organisation en particulier. « La gestion quotidienne peut à nouveau se concentrer pleinement sur les clients, les producteurs et l'efficacité opérationnelle, sans la pression constante des rapports publics. » Au niveau gouvernance aussi, des progrès ont été réalisés. « Les accords entre la famille, Solum et la direction sont clairement définis, ce qui accélère et facilite la prise de décision. »
© Greenyard
Francis Kint
Les réactions des clients et des fournisseurs ont également été majoritairement positives. « Les grands clients souhaitent naturellement que la structure de l'actionnariat soit claire, car nous travaillons intensivement avec eux et parce qu'ils dépendent fortement de partenaires fiables et stables. Nous les avons donc informés de manière transparente. »
Les questions relatives à l'entrée d'un partenaire comme Solum, qui leur était relativement inconnu, ont également rapidement disparu, selon la direction. « Une fois que les clients ont eu un aperçu de leurs antécédents, de leur philosophie d'investissement et de leur expérience dans le secteur alimentaire et agroalimentaire, cela s'est transformé en un son positif. » Les fournisseurs comprennent donc finalement la nouvelle orientation. « Prudents au début, ils ont fini par reconnaître que cette structure offrait une certaine tranquillité d'esprit et une certaine continuité. »
Selon la direction, il n'y a pas eu d'inquiétude quant au maintien d'une communication ouverte maintenant que Greenyard a été à nouveau privatisé. « Notre transparence à l'égard de la bourse a diminué, mais elle reste inchangée à l'égard des clients et des partenaires. Plus nous travaillons de manière intégrée avec un client, plus nous partageons d'informations. Il en va de même pour les fournisseurs. Nous continuons à faire preuve d'ouverture lorsque cela est pertinent d'un point de vue opérationnel. La sortie ne modifie pas nos formes de coopération. »
Un partenaire sectoriel, pas un investisseur classique
Et Solum ? La décision de franchir cette étape a-t-elle été difficile à prendre ? « Dans l'équipe, nous travaillons globalement dans le secteur de l'alimentation et de l'agroalimentaire depuis plus de 20 ans », explique Sachs. « Nous ne sommes pas non plus considérés dans le secteur comme un investisseur financier traditionnel
© Greenyard, mais plutôt comme un partenaire. Depuis 2016, nous avons consciemment choisi d'investir exclusivement dans l'alimentation et l'agroalimentaire. »
Sur la photo : Daniel Sachs
Cette orientation a été reprise lorsque Solum s'est séparée de la Harvard Management Company en 2020. « Cela nous rend plus susceptibles d'être considérés comme un partenaire sectoriel sur le marché. Nous apportons non seulement du capital, mais aussi des connaissances sur les modèles de vente au détail, l'efficacité de la production, les structures de culture et la technologie. C'est aussi l'une des raisons pour lesquelles nous avons vu un partenariat extrêmement intéressant dans cette démarche avec Greenyard. D'autre part, cela abaisse également le seuil à partir duquel les clients et les fournisseurs nous considèrent comme un actionnaire stable. »
Les entreprises de culture réintégrées au sein de Greenyard
La sortie de bourse coïncide avec une période où le secteur subit la pression des conditions météorologiques, de l'incertitude géopolitique, de l'augmentation des coûts et de l'évolution des réglementations. Dans le même temps, la demande de produits frais et sains augmente de manière structurelle. Cette situation a-t-elle entraîné des défis supplémentaires dans le processus ? « Nous ne considérons pas cette complexité comme une menace, mais comme une opportunité de professionnaliser davantage la chaîne. »
La décision de réintégrer un certain nombre d'entreprises de culture au sein de Greenyard s'inscrit également dans ce cadre. « Nous avons annoncé qu'un certain nombre d'entreprises de culture qui étaient auparavant placées en dehors du groupe seront réintégrées au sein de Greenyard. La culture en propre réduit notre dépendance, améliore la qualité et rend nos livraisons plus prévisibles. J'ai déjà travaillé avec cette structure intégrée par le passé et je sais à quel point elle peut être précieuse. »
© Greenyard
Le cadre privé offre une marge de manœuvre supplémentaire à cet égard. « Le plus grand avantage de la privatisation est la liberté stratégique accrue. Nous pouvons développer des projets qui demandent beaucoup de temps, sans avoir à les expliquer publiquement à un stade précoce. La gouvernance est plus simple, la charge de reporting plus faible et la qualité de la prise de décision plus élevée. Pour les investissements dans la numérisation, la logistique ou la croissance internationale, cet environnement est plus efficace. La coopération entre les actionnaires est également plus simple et plus ciblée. »
Développement du marché américain
Pour l'avenir, les partenaires voient donc le rôle de Greenyard au sein de la chaîne évoluer constamment. « Les détaillants, y compris les discounters, veulent être de plus en plus forts dans le domaine des fruits et légumes. Cela les rend plus sensibles aux fluctuations des rendements, aux conditions météorologiques et à la disponibilité de la logistique, c'est pourquoi Greenyard joue de plus en plus un rôle de connexion. Nous rendons ces fluctuations gérables en planifiant mieux les volumes, en répartissant les risques et en réagissant plus rapidement aux changements de l'offre et de la demande. »
© Greenyard
Ce faisant, avec la présence de Solum, les partenaires voient également une croissance de leur présence en Amérique du Nord. « Nos activités historiques en Amérique du Sud et en Afrique sont principalement liées à nos entreprises de culture. Ces marchés restent pertinents, mais représentent actuellement une part plus faible des ventes totales. Ce faisant, nous voulons indiquer que nous resterons toujours attentifs aux opportunités futures en Amérique latine et en Afrique, où nous étions déjà présents. Sur le plan géographique, l'accent reste mis sur l'Europe et l'Amérique du Nord en particulier. Nous sommes présents aux États-Unis depuis des années, et l'expérience de Solum dans ce pays renforce cette position et garantit que nous examinerons de manière stratégique les moyens de la développer davantage. »
« L'exercice stratégique pour les années à venir bat son plein. Nous examinons comment nous pouvons renforcer notre modèle, comment la réintégration des activités de culture devrait être conçue et quels investissements sont nécessaires pour rendre la chaîne plus efficace et plus robuste. Notre horizon est de cinq à dix ans, avec des ambitions claires en termes d'échelle, de qualité et d'expansion internationale. »
Pour plus d'informations :
Greenyard
[email protected]
www.greenyard.group
